目前市面上主流的以商流促物流的模式和企業(yè)有哪些？

　　當科技的城配先鋒大部分成為先驅(qū)、先烈之后，新一波探路者靜悄悄的進場了。

　　這一波的玩家，也升級成了京東、阿里等腿粗腰圓、財大氣粗的主兒，就連百世店家、中商惠民這樣的，也都不差錢（百世16年融資50億人民幣，雖然不全是砸在了店家上，至少也是有一部分，中商惠民2016年B輪融資也達到13億人民幣）。

　　當然，以商流促物流的模式下，也少不了怡亞通。怡亞通算是起步比較早的，這也是不缺錢的主兒，怡亞通上市這么些年融的資，一大半砸到商流+物流中去了。

　　物流行業(yè)是依附于商流而發(fā)展的。物流物流，物品/商品的流動。城市配送屬于物流行業(yè)的一個細分版塊，肯定不能例外。城配行業(yè)內(nèi)有句俗話：有貨者為王。

　　一個城配公司能不能發(fā)展、發(fā)展如何，很多時候是要看有沒有足夠多的貨源/客戶（這里的貨源/客戶是指有質(zhì)量的貨源和客戶，來自灣灣的WW這樣天天招標、誰干誰虧的企業(yè)，不屬于本文的貨源/客戶范疇）。

　　我也接觸過過很多大大小小的城配公司：

　　給博世西門子（博世和西門子的合資企業(yè)，主要生產(chǎn)冰箱洗衣機消毒柜油煙機等廚房電器）做配送的老宋，80年代從安徽開著拖拉機進上海，輾轉(zhuǎn)反復中勾搭上了博西，給博西做城市配送，每天幾十臺各種車型滿上海的跑著；

　　老板娘（老宋的老婆）管外交財務；老板帶著兒子、女婿、連襟開車監(jiān)管理車隊；老板的親哥帶著一群哥哥弟弟老鄉(xiāng)們管裝卸、安裝。一年一大家人也各得其所、樂在其中。

　　可惜2014年博西的生意丟了，突然間就無所事事了，有車有人，滿世界找生意。

　　可是雖然是干了好多年的城配，干熟了家電的配送，其它的配送，鞋服、快消還真干不了；冰箱的種類門清，可是裝卸起餅干就傻眼了，箱子長的都一樣、差不離啊，接二連三的錯（轉(zhuǎn)行干家電的估計也好不了多少，一連串字母看著也暈）；接了海爾、三洋的業(yè)務，價格一般、也不賺錢。

　　死熬了半年，隨著國三車輛進城的限制，加之一起來上海打拼的哥哥弟弟、街坊發(fā)小也上了年紀，沒辦法，灑淚賣車、解散隊伍。

　　2016年、也即去年，我再聯(lián)系老宋的時候，一大家人已經(jīng)從大上海撤回了安徽小縣城，夫妻倆帶帶孫子外孫子，在村里喝個小酒、打打麻將，兒子和女婿開個半掛全中國跑跑長途，也算是葉落歸根了。

　　老蔡，也是安徽人，懷揣一本駕照坐了大半宿的火車硬座來的上海。當年（還是小蔡時）給一家物流企業(yè)的老總開車、接送老總上下班的。

　　這個老總覺得老蔡（小蔡）人不錯，就建議小蔡買個貨車、雇個駕駛員跟著這個物流企業(yè)干配送，隨著這個物流企業(yè)發(fā)展到每天城配發(fā)車4，500個車次，老（?。┎痰奈锪鞴?，現(xiàn)在也干到了小百臺車的規(guī)模，隨隨便便一年也是幾千萬的產(chǎn)值。當然、現(xiàn)在也是找了個駕駛員給蔡總開車了。

　　第三個小畢，江蘇人，跟著農(nóng)夫山泉做配送起家。13/14年，農(nóng)夫銷售的高峰期，一年純利能賺200萬。

　　2015年農(nóng)夫的配送生意丟掉后，靠著和農(nóng)夫多年積累的關系和資金，拉了行業(yè)內(nèi)的幾個朋友，轉(zhuǎn)手開了一個商貿(mào)公司，拿了農(nóng)夫山泉一個小片區(qū)的經(jīng)銷權，同時也拿了雪花啤酒、三得利啤酒等其他幾個商品的經(jīng)銷權，自己的配送公司做做提送貨，小日子過得也還滋潤，算是完成配送到商流+配送的成功轉(zhuǎn)型吧。

　　上述提到的博西、農(nóng)夫山泉等，基本上都是招標制，一年招標一次，總會有公司進、有公司出，這也是目前行業(yè)內(nèi)甲方的慣用玩法。

　　再順帶著簡單的介紹下目前主要的流通體系吧：

　　在現(xiàn)有（或者占主導地位）流通體系下，貨物從工廠/貿(mào)易公司到和最終消費者見面，基本上是通過三個渠道：自營門店/加盟店（鞋服類居多）、KA類和GT類（快消領域居多）。

　　KA類指重要客戶，在快消商品流通渠道上，指家樂福、沃爾瑪、麥德龍、華潤萬家、世紀聯(lián)華等這樣的大商超；GT指批發(fā)商。

　　GT渠道一般是一個三級金字塔型的結(jié)構(gòu)：省級/區(qū)域總經(jīng)銷（一級經(jīng)銷）、市級/地區(qū)級總經(jīng)銷（二級經(jīng)銷）、區(qū)/縣經(jīng)銷（三級經(jīng)銷），根據(jù)商品特點和生產(chǎn)公司/貿(mào)易的結(jié)構(gòu)，一個區(qū)/縣甚至還同時存在幾個三級經(jīng)銷商。

　　各級經(jīng)銷商會通過自己的通路，將商品下發(fā)至專賣店、門店、加盟店、夫妻老婆店，路邊店，通過這些店、將商品提供給最終消費者。

　　當然，現(xiàn)在也有一些公司新設/增加了CVS渠道體系：向屈臣氏、美宜佳、全家、羅森、711這樣便利店直接提供商品（進總倉，很少直接到門店）。

　　正是門店、KA和GT、CVS此類渠道類動脈、毛細血管的存在，構(gòu)成了城配產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。由于快消行業(yè)貨量大、又是完全競爭狀態(tài)，于是一場城配領域的“變革”，率先在快消領域大張旗鼓的開始了。

　　當配送企業(yè)削尖腦袋滿世界找貨的同時，不可避免的在和各個廠商、渠道、體系打交道。在一個合適的行業(yè)內(nèi)的一個合適的時機上，出現(xiàn)了一個/些聰明人（這個/些聰明人不見得是物流企業(yè)出生），發(fā)現(xiàn)了合理的商業(yè)邏輯，也遇到了合適的商業(yè)資本，于是，自然而然也就產(chǎn)生了新的革命火種和革命力量：

　　現(xiàn)在商品從廠商到最終消費者中間環(huán)節(jié)太多，每個環(huán)節(jié)都有XX%的利潤，我們要革渠道的命，我們提供商品從賣家到買家的一站式/平臺式服務，為消費者節(jié)約費用、為制造型廠家節(jié)約成本。我們要讓物順其流……于是，以商流促物流的模式自然形成了（京東也屬于商流促進物流的典型代表）。

　　由于各組織/個人對商流促物流的理解程度、各家的基因、各家的商業(yè)邏輯還是有些區(qū)別，因此，在商流帶動物流的具體實現(xiàn)上，還是有差異的。目前市面上主流的以商流促物流的模式和企業(yè)有：

　　1.買賣制：即買進商品、然后賣出商品，成為一個重要的批發(fā)商。這種模式以百世店家（對應的城配供應商：百世物流科技）、云螞蟻、中商惠民（自撘城配體系）、京東新通路（京東物流）為代表；

　　2.渠道制：控制分銷渠道，獲取某個公司、某種商品在某一地區(qū)的經(jīng)銷權，這種模式以怡亞通為代表；

　　3.平臺制：即搭建平臺，一邊吸引商家入駐、商家提供商品，平臺收取一定的物流費用和銷售費用；另一邊平臺鏈接小店，讓小店進行商品采購。這方面主要有阿里零售通（對應的城配供應商：菜鳥）、云螞蟻等；

　　下面就三種模式分別展開一下吧：

　　一、買賣制：

　　買賣制指所售賣的商品涉及到所有權的變更，即2B的企業(yè)手里的商品，使他們從他處買過來的，所有權是屬于2B企業(yè)的。典型的代表有百世店家、云螞蟻、中商惠民等。為什么會選擇買賣制，還是得從基因說起。

　　百世店家隸屬于百世物流科技，起源于物流類公司（或者也可以稱其為科技公司），中商惠民的起家我還不太清楚，不管如何，這類都屬于踏入商貿(mào)圈的新面孔，而且進來以后就是要革渠道的命。

　　“革命就是暴動，是一個階級推翻一個階級的暴烈的行動”（偉大領袖毛主席語錄）。革命從出生開始直至最終消滅舊世界、創(chuàng)造一個新世界，總是充滿著舊勢力的阻撓。商流領域的革命也概不例外。

　　傳統(tǒng)渠道的勢力還很強大，這么多年商業(yè)歷練下來，也還沒有傻到用自己的子彈（供貨給平臺）把自己打死（這些平臺掠奪門店）的地步。

　　所以，面對這些站在自己門口要干掉自己的野蠻人，最簡單的處理辦法、必然是不合作了（供貨給這幫人，折騰的是自己：既打亂自己多年經(jīng)營建立起來的穩(wěn)定通路、又會打亂價格體系，萬一這幫家伙哪天跑路了，我不還得回頭依靠昔日通路中的小伙伴？）

　　經(jīng)銷商不供貨、又要賣貨怎么辦？買買買，買了再賣。老子現(xiàn)金捧在手上，總有見錢眼開的吧？還真是有擋不住誘惑、為了自己的私立而不顧民族（行業(yè)）大義的“叛徒”，于是，無論是店家，中商惠民，還是云螞蟻，還是有貨賣給小店的，還是可以在革命的道路上大踏步進行的。

　　這，也許是商流促物流模式下、采用買賣制的一些不得已的苦衷吧。

　?。ó斎唬唤?jīng)銷商強行沒收貨、扣車扣人、廠家查出供貨方以串貨等名義進行處罰的事例已經(jīng)屢見不鮮了。2016年易酒批在泰州的牛二堵門事件，應該算是折騰出點動靜的一起吧，不排除易酒批故意炒作）。

　　中商惠民的發(fā)展戰(zhàn)略及方向，看其營業(yè)執(zhí)照的變更記錄以及公開的一些數(shù)據(jù)，不難揣摩出一二：

　　2015年4月20日，中商惠民的經(jīng)營范圍由普通貨運；批發(fā)預包裝食品（食品流通許可證有效期至2016年07月09日）。銷售新鮮水果、新鮮蔬菜、日用品、廚房用具、衛(wèi)生間用具、針紡織品、服裝、鞋帽、體育用品、文具用品；貨物進出口；設計、制作、代理、發(fā)布廣告；技術推廣服務（依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動）。

　　變更為：銷售新鮮水果、新鮮蔬菜、日用品、廚房用具、衛(wèi)生間用具、針紡織品、服裝、鞋帽、體育用品、文具用品、電子產(chǎn)品、計算機、軟件及輔助設備；貨物進出口；承辦展覽展示活動；組織文化藝術交流活動（不含演出）；設計、制作、代理、發(fā)布廣告；技術推廣服務；軟件開發(fā)；計算機系統(tǒng)服務（依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動）。

　　這個時候最大的變化，就是不再從事普通貨運業(yè)務，可是到了2016年4月21日，經(jīng)營范圍再次變更，又增加了普通貨運業(yè)務。

　　不僅如此，中商惠民的“重”，那是出了名的：自采購、自運營倉、自管理配送（配送車輛外采），在瘋狂的時候，在全國17個城市建立了分公司，業(yè)務覆蓋了25個省市，自建了30多個配送中心（這幾個數(shù)據(jù)，能發(fā)掘點什么不？）。

　　當然，蘿卜快了不洗泥。團隊、業(yè)務的快速擴張，加上商品不足、銷售的壓力，導致民間的口碑褒貶不一，現(xiàn)在也不足以蓋棺定論。風口上的豬都能飛起來，口碑算什么？尤其是這口碑，還得看是誰的。

　　二、渠道制：

　　渠道制最典型的代表，就是怡亞通。怡亞通的起家史，這里就不說了。應該是以2009/10年提出了以“380”計劃，標志著怡亞通重大的戰(zhàn)略延展。

　　怡亞通的基因，可能更傾向于是一家貿(mào)易公司。怡亞通的商業(yè)邏輯也很清晰：貿(mào)易流/商流帶動物流?？刂粕塘?，或者影響商流的最好辦法，就是控制渠道?？刂屏松塘?，自然也就控制了物流。

　　基于此商業(yè)邏輯，在過去的幾年，怡亞通全國買批發(fā)部、貿(mào)易公司、物流公司，一買就是控股。當然，買完以后，對于新組織的管理和整合如何達到、產(chǎn)出預期的效果、效益，怡亞通可能還有很長的路要走。

　　上圖，是不是也是很多公司的亮點和商業(yè)邏輯？

　　XXX不僅能夠幫助上游整合下游，實現(xiàn)直供、直采，減少中間環(huán)節(jié)，提升流通效率，共享配送資源，降低物流成本，這一段話，是不是耳熟能詳？甚至很多人都張口即出？

　　簡單的給大家看一下怡亞通最近10年的財務數(shù)據(jù)：

　　2007年，怡亞通上市，當年的營收近18億人民幣、國內(nèi)業(yè)務僅有3億，主營業(yè)務供應鏈物流與金融服務；

　　2008年，怡亞通的營收近28億，有6.2億屬于賣場收入。這也即意味著08年起，怡亞通就在整合商流、物流上有了實質(zhì)性的進展；

　　2009年，怡亞通總體營收26億，賣場收入11億元；

　　2010年，怡亞通總體營收 60億，380項目（商流、物流整合）營收31億，占總體營收比例已經(jīng)超過50%；

　　怡亞通內(nèi)部講2008-2010年定義為業(yè)務嘗試與實踐階段。

　　2011年，怡亞通總體營收70億，380項目營收48億，占總體營收比例接近55%；

　　2012年，怡亞通總體營收75億，380項目營收49億，占總體營收比例接近65%；

　　2013年，怡亞通總體營收145億，380項目營收97億，占總體營收比例接近67%；

　　2014年，怡亞通總體營收336億，380項目營收200億，占總體營收比例接近60%；

　　2015年，怡亞通總體營收400億，380項目營收254億，占總體營收比例突破63%；六大物流集散中心，覆蓋30個省級區(qū)域的250個城市，

　　2016年，怡亞通總體營收580億，380項目營收396億，占總體營收比例突破68%；六大物流集散中心，覆蓋30個省級區(qū)域的280個城市。

　　最近10年，中國經(jīng)濟的增長率年均8-9%左右，怡亞通的增長率年均達到56%。（對應于銷售額的增長，怡亞通的股價表現(xiàn)，就沒有這么搶眼了，從07年收盤價52.52元/股，跌至最近的8塊錢左右/股）。

　　一年分銷渠道能做400個億，背后蘊含了多大的城配物流市場啊？當然，對怡亞通而言，商流還是物流，這是一個問題。

　　三、平臺制：

　　平臺制：賣家商品入庫，被賣掉之前的所有權依然歸賣家所有，買家買貨，就是個商場（平臺），靠收點入庫費、商品銷售點費過日子，這種類型的代表企業(yè)，不說哪家，估計誰都知道，此處無話可說，略過……

　　可能有些讀者覺得筆者邏輯思維有點混亂，城配怎么扯到商流B2B平臺上去了？所有上面談到的商流/B2B平臺公司，其實都是城配公司/或者都有城配公司業(yè)務板塊。

　　不僅如此，大家都把城市配送作為自己的核心能力進行戰(zhàn)略性的資源投入，這些商流+物流的公司的組織形式，大概有如下兩種：

　　1.一體化：即一家公司實現(xiàn)B2B平臺建設、商品的采購、倉儲、訂單生產(chǎn)、配送、銷售（門店開發(fā)）、供應鏈分析、開加盟店、自營店等，如云螞蟻、中商惠民等。

　　云螞蟻是典型的一體化，內(nèi)部組織架構(gòu)非常清晰，職能部門有：商品采購部、倉儲部、汽運部、銷售部、客服部（總經(jīng)辦、人事行政部、財務部等就不在這里說了），形成一個完整的工廠化體系。

　　2.上下半身：既成立了商流公司、同時成立城配公司/版塊，自己家的城配做的再爛，也必須由自己家來做，如阿里零售通和菜鳥網(wǎng)絡的關系；百世店家與百世供應鏈的關系；京東新通路和京東物流集團的關系。

　　更主要的一點，這些玩家們的戰(zhàn)略思路都是驚人的相似：通過自有商流打底，帶動城配（物流），形成有市場競爭力的城市配送體系+網(wǎng)絡、進而對外開放、實現(xiàn)城市配送業(yè)務模塊的公司化運營。

　　易酒批沒有被提及，恰恰也是在這里，因為易酒批雖然和上述公司有些類似，但是易酒批更傾向于一個B2B的貿(mào)易型網(wǎng)絡公司，不太可能成為一個城配物流公司，所以這里就不在提及了。

　　如果給本篇做個總結(jié)，那就是大勢。當B2B平臺越來越火熱、發(fā)展越來越強勁的時候，一般的城配企業(yè)，得站好隊、順勢而為、做大做強。京東、阿里這樣的大腿，抱上自不必說；百世、中商惠民這樣的小胳膊，都比聯(lián)合利華、寶潔、全家的腿粗。

　　另一個角度來說，現(xiàn)在大部分廠商在線下渠道的銷售都很乏力，自己都活的很艱難，還不是壓榨供應商？城配企業(yè)不但面臨著經(jīng)營規(guī)模的壓力，更承擔著巨大的成本壓力。

　　2014/15年，是筆者最痛苦的時候，那兩年，每年也還能開發(fā)3個5個客戶，可是季度的財務報表營收數(shù)據(jù)幾乎不變、甚至下跌。

　　為什么？因為引進客戶新增的營收（即客戶的配送費用），根本就抵不上億滋等幾個大客戶由于銷量下降而導致的配送費用下跌（反映在我們財務報表上就是業(yè)務營收下降）?。ü烙嫭F(xiàn)在有很多人，都不一定知道億滋是哪家公司了）。